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Deutschlands starker Mittelstand PROFESSOR DR. DR. H.C. MULT. HERMANN SIMON

Professor Dr. Dr. H.C. Mult. Hermann Simon; Bild: VPC
Deutschland ist bekannt für seine Hidden Champions – Firmen, deren Namen häufig nur Spezialisten bekannt sind, die ihre Sparte aber international anführen. Deriva- Chefredakteur Marcus Kapust sprach mit Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Hermann Simon, dem deutschen Experten auf diesem Gebiet, und Ralph Wintermantel, Vizepräsident des Deutsch-Asiatischen Wirtschaftskreises e. V., über die Chancen und Risiken von Unternehmen im Hinblick auf den chinesischen Markt.
Herr Professor Simon, können Sie uns bitte ein bisschen über sich und Ihren Werdegang erzählen.
Hermann Simon: Ich war am Anfang meiner Karriere zuerst knapp drei Jahre in Amerika am MIT, in Standford sowie in Harvard und bin dann Professor geworden, zunächst in Bielefeld, später in Mainz. Nebenher gründete ich mit meinem ersten Doktoranden Dr. Kucher die Unternehmensberatung Simon-Kucher & Partners. Zehn Jahre später habe ich meinen Lehrstuhl aufgegeben, um die Beratungsfirma 15 Jahre persönlich zu führen. Seit meinem 70. Geburtstag trage ich nun den Titel Honorary Chairman, halte mich aber aus dem operativen Geschäft heraus. Wir beschäftigen aktuell 1.200 Mitarbeiter und konnten als letztes die 38. Niederlassung in Mexiko-City eröffnen. Wir sind Weltmarktführer auf dem Gebiet Preisberatung mit rund 290 Millionen Euro Umsatz. In China haben wir bereits unser drittes Büro eröffnet.
Wie kommt es zu diesem Lebensweg?
Hermann Simon: Natürlich musste ich hart arbeiten dafür, das ist nicht von alleine gekommen. Vieles ist aber auch einfach Glück, beispielsweise dass ich nach dem Studieren promovieren und dann habilitieren konnte, gute Kontakte nach Amerika usw. In den 70er und 80er Jahren ging meine Orientierung ganz klar Richtung Westen – vor allem nach Amerika, aber ich war auch viel in England und Frankreich unterwegs. In den letzten 10 bis 15 Jahren hat sich das nun deutlich in Richtung Osten gedreht. Heute bin ich viel häufiger in China, Korea oder auch in Japan. Ich bin mit der Weltwirtschaft sozusagen mitgewandert. Eine Frage, die mir in der Vergangenheit auch häufig gestellt wurde: Wie kommen Sie denn mit all den verschiedenen Menschen zurecht. Ich sage dann immer, ich gehe mit allen genauso normal um, wie ich mich mit meinen Eifelbauern verständige. Und das scheint in der ganzen Welt gut anzukommen.
Sie sind ein Experte für Strategie und Preisgestaltung. Wie gelang es Ihnen, Simon-Kucher & Partners auf das heutige Niveau zu heben?
Hermann Simon: Es sind vor allem zwei Grundpfeiler: Zum einen waren wir – meine Mitarbeiter und ich – auf unserem Gebiet immer wissenschaftliche Weltspitze. Meine Mitstreiter auf der ersten Managementebene waren alle an amerikanischen Spitzenuniversitäten tätig und haben dannihrganzes Leben hier gearbeitet. Mein Ehrgeiz war stets, die theoretische Wissenschaft auf praktische Probleme zu übertragen. Der Erfolg spricht für sich, dies haben wir ganz gut hinbekommen. Um das einmal an einem Beispiel festzumachen: Dr. Tacke, unser heutiger CEO, hat eine Doktorarbeit über nichtlineare Preisbildung geschrieben und das ist das Modell der Bahncard geworden. Diese haben wir erfunden und entwickelt. Das nichtlineare Modell stammte von einem Stanford-Professor und Dr. Tacke hat das Modell in seiner Arbeit angewandt. Wir haben es schließlich später bei der Bahncard ins Praktische umgesetzt: Nichtlinear, da die Bahncard einen festen Bestandteil – ihren Kaufpreis – und ab jedem gefahrenen Kilometer einen variablen Kilometerpreis beinhaltet. Ab dem ersten gefahrenen Kilometer geht der Preis somit relativ gesehen herunter. Mit diesem Modell wurde die Bahn zum Auto vergleichbar und größtenteils für die meisten Nutzer auch billiger.
Der Ansatz von Simon-Kucher & Partners ist weniger die Kostensenkung, eher die Steigerung von Umsätzen und Gewinnen. Bitte erklären Sie das.
Hermann Simon: Das ist genau das Thema in China. Die Herausforderung besteht darin, von der Niedrigpreis-Position wegzukommen, den wahrgenommenen Wert zu steigern und dann in der Folge, die Preise zu erhöhen. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Ein CEO eines chinesischen Autoherstellers sagte auf einer Konferenz in Tianjin zu mir, sein Ehrgeiz wäre, eine globale Marke aufzubauen. Wir sind dann raus zu seinen Autos gegangen. Ich war erstaunt über das, was ich sah und sagte ihm ehrlich: Die sehen BMW aber sehr ähnlich. Ja, sagte er, BMW ist sehr erfolgreich, das ist doch ein guter Weg. Ich antwortete, mit Imitation wirst du niemals eine globale Marke mit hoher Reputation aufbauen. Das gelingt dir nur mit etwas Originärem, einer wahren Eigenkreation. Das ist für chinesische Unternehmen eine große Herausforderung. Die chinesische Kultur ist auf der Imitation eines Meisters aufgebaut. Man lernt vom Meister, macht es nicht anders – das wäre Kritik am Meister. Und genau das ist unser Thema in China. Erste Erfolge sind im Mobilfunk zu erkennen, aber auch da kassiert Apple 80 bis 85 Prozent der gesamten internationalen Branche, obwohl sie nur 20 Prozent der Geräte verkaufen. Woran liegt das? Das mengenmäßige Wachstum ist den chinesischen Herstellern gelungen, die Gewinne sind jedoch noch lange nicht da, wo sie sein könnten.
Herr Simon, in welchen Branchen sehen Sie das größte Potenzial für China, um zügig aufzuholen?
Hermann Simon: Da fallen mir spontan zwei ein. Wir waren beispielsweise gerade privat in der inneren Mongolei unterwegs. Bei der Besichtigung eines Tempels sagte meine Tochter: Die bezahlen hier alle an den Buden mit dem Handy. Jeder Standbesitzer hatte ein elektronisches Paymentsystem wie beispielsweise Alipay, nutzt also Mobile Payment. Und das zweite Beispiel, das ich vielleicht sogar als den stärksten Bereich ansehe, ist der Schienenverkehr. China hat zwischenzeitlich 12.000 Kilometer Hochgeschwindigkeitsstrecken. Auf der letzten Delegationsreise berichtete mir ein chinesischer Eisenbahn-Zulieferer über Chinas neueste Superzüge. Diese würden rund 400 km/h schnell sein. Bei uns fahren die neuesten Züge rund 250 km/h. Neulich wurde die neue Strecke München–Berlin in Betrieb genommen. 624 Kilometer mit einer Durchschnittsgeschwindigkeit von 159 km/h. Auf der neuen Strecke Shanghai–Peking mit rund 1.300 km liegt die Durchschnittsgeschwindigkeit bei 293 km/h. Die bauen in Deutschland eine Neubaustrecke für 159 km/h und in China für rund 400 km/h. Dieses Beispiel zeigt, in welche Richtung es geht.
Herr Wintermantel, Sie sind in diesem Jahr Vize-Präsident des DAW geworden und waren für den Wirtschaftskreis schon mehrfach in China. Können Sie die beiden Beispiele bestätigen?
Ralph WIntermantel: In der Tat sind die Hochgeschwindigkeitszüge der Chinesen beeindruckend. Ein bisschen relativieren lässt sich die Tatsache allerdings dadurch, dass die meisten deutschen Bahnhöfe sehr dicht aufeinanderfolgen und daher die meiste Zeit durch Stopps verloren geht und weniger von der Höchstgeschwindigkeit abhängt. Bei einer Durchschnittsgeschwindigkeit von rund 160 km/h auf so einer wichtigen Strecke scheint aber nichtsdestotrotz auch ein Problem in der Streckenführung zu liegen. Im Gegensatz zu China bekommen wir in Deutschland eben oft doch nicht mehr strukturell die optimale gerade Strecke gebaut, sondern müssen uns vielen natürlichen oder gesetzlichen Vorgaben anpassen und damit den einen oder anderen Schlenker und Umweg akzeptieren, wohingegen in China aus Streckensicht optimal auf dem Reißbrett geplant wird. Was stört, wird dann beim Bau der Strecke einfach aus dem Weg geräumt.
Herr Simon, könnte künftig gerade diese hindernislose Infrastruktur- politik China helfen – Stichwort Smart Cities?
Hermann Simon: Das Thema Smart Cities könnte ein Thema sein, bei dem die Chinesen führend werden. In Bonn dauerte es 20 Jahre, einen neuen Haltepunkt der Bahn zu realisieren. In China dagegen wird nicht lange geredet, dort wird gehandelt und realisiert. Bei zu viel Demokratie hinkt die Infrastruktur hinterher. Nehmen wir das Beispiel Hauptbahnhof Köln. Dieser liegt ja bekanntlich direkt neben dem Dom. Zu ihm führen drei gigantische Magistralen mitten durch die Stadt. Wahrscheinlich hat der deutsche Kaiser entschieden, wo der Bahnhof und die Zuführungen gebaut werden. Damit war das Thema erledigt. Heute wäre das so nicht mehr möglich. Anwohner würden auf die Barrikaden gehen und den Bau erheblich beeinträchtigen. Im Übrigen muss in Deutschland zum Beispiel der Autobahnausbau in einer Region gestoppt werden, wenn der Verdacht besteht, dass dort Haselhühner leben. Es braucht also keinen Nachweis, dass dieser kleine scheue Waldvogel tatsächlich dort lebt. Er muss dort auch noch nie gesichtet worden sein. Lediglich die Voraussetzung, dass er sich in dieser Umgebung wohlfühlen könnte, reicht aus, eine Autobahn für zig Millionen Euro zu verlegen. Ganz anders ist das in China, wenn es um Smart Cities oder Verkehrsinfrastruktur und Flughäfen geht.
Herr Wintermantel, wie schaut es im Vergleich zu Deutschland mit dem digitalen bzw. mobilen Payment aus?
Ralph WIntermantel: Da kann ich Herrn Professor Simon nur Recht geben. In dem Bereich hinken wir bereits heute meilenweit hinterher. Ich nutze beispielsweise bei meinen Reisen in China selbst oft mein Smartphone mit der chinesischen App WeChat und bezahle darüber beziehungsweise über die integrierte Bezahlfunktion Tenpay öffentliche Verkehrsmittel, Taxis und Getränke im kleinen Laden an der Ecke. Schauen wir mal, wie lange es dauert, bis dieser weltweite Trend auch bei uns in Deutschland angekommen ist.
Die chinesischen Anbieter hinter den Systemen kennt hierzulande kaum jemand. Dennoch gibt es bereits Anlageprodukte auf sie hier in Deutschland.
Ralph WIntermantel: Ganz richtig, diese Unternehmen sind im Vergleich zu unseren Hidden Champions auch bereits in ganz andere Dimensionen gestoßen und werden nun an sämtlichen Börsen weltweit gehandelt. Die berühmtesten darunter sind der Smartphonehersteller Huawei sowie die Internetkonzerne Baidu, Alibaba und Tencent. Auf alle vier gibt es bereits bei zahlreichen großen deutschen Banken Produkte.
Herr Simon, wie lautet das Rezept, um ein Hidden Champion zu werden?
Hermann Simon: Hidden Champions sind wenig bekannte mittelständische Weltmarktführer. Sie zeichnen sich vor allem durch drei Merkmale aus: Erstens, die Ambition der Beste und der Marktführer in jeweiligen Markt zu werden. Das erreicht ein Hidden Champion zweitens durch Fokussierung, bei dem, was er macht, denn nur mit Fokus wird man Weltklasse. Doch dieser Fokus macht einen Markt klein. Daher eröffnet er sich drittens durch die Globalisierung wieder einen großen Markt. Das bedeutet, ein Hidden Champion arbeitet auf einem engen Feld, dafür jedoch in der ganzen Welt. Ich sage bewusst, dass ein angehender Hidden Champion das nur ohne fremde Hilfe schafft. Denn bei seinen Kernkompetenzen muss dieser alles selbst machen. Faber-Castell, Weltmarktführer bei Bleistiften, beispielsweise baut das Holz, aus denen die Bleistifte gefertigt werden, auf 100 Quadratkilometern in Brasilien eigenhändig an. Wissen Sie, wenn man nicht konstant die gleiche Holzkonsistenz bekommt, wird man quasi zu diesem Schritt gedrängt. Dort bezieht Faber-Castell nun das Holz für etwa 2,3 Milliarden Bleistifte pro Jahr. Eine größere Fertigungstiefe gibt es nicht.
Warum ist Deutschland führend bei den Hidden Champions?
Hermann Simon: Das hat viele Gründe, deren Ursprung in der Historie Deutschlands liegt. Ein Grund ist, dass Deutschland spät ein Nationalstaat wurde. Bis 1918 hatten wir in Deutschland 23 Monarchien und drei Republiken. Das heißt, Deutschland war eine Ansammlung kleiner Länder. Und wenn ein Unternehmer wachsen wollte, musste er sofort ins Ausland gehen. Saß dieser Unternehmer in München und wollte in Stuttgart oder Leipzig Geschäfte machen, handelte es sich also um internationales Business. Dadurch sind die deutschen Unternehmer anders als Franzosen oder Amerikaner. Ich behaupte: Genau das ist in die DNA der deutschen Unternehmer übergegangen. Deutsche Geschäftsleute suchen in der Regel sehr schnell internationales Geschäft. Das ist Fakt. In der Schweiz und in Österreich, also kleinen Ländern, ist das übrigens genauso. Die haben die gleiche Pro-Kopf-Zahl an Hidden Champions wie Deutschland. In Frankreich, den USA oder in Japan gibt es das Phänomen der global führenden Mittelständler faktisch nicht.
Gibt es auch Hidden Champions aus eher exotischen Ländern?
Hermann Simon: Wenn Neuseeland exotisch genug ist, möchte ich den Weltmarktführer für Weidezäune als Beispiel nennen. Warum? Dort gibt es 70 Millionen Schafe bei drei Millionen Einwohnern. Einen weiteren Exoten findet man in Malaysia. Top Glove produziert dort 29 Milliarden Kautschuk-Handschuhe pro Jahr und ist entsprechend Weltmarktführer in seiner Branche. In Ägypten findet man den Weltmarktführer für Schnupftabak. Im indischen Mumbai sitzt der Weltmarktführer für Zahnpastatuben. Dieser hat nun Produktionsstätten in 45 Ländern. In meiner Heimat, der südlichen Eifel, sitzt in der Kreisstadt Wittlich der Weltmarktführer bei Weinbaugeräten für Steillagen. Es sind also die Nischen, in denen Hidden Champions aktiv sind. Überhaupt gilt: Fast alle Märkte dieser Welt sind Nischenmärkte. Es gibt vielleicht 200 große Märkte wie der für Automobile, Großflugzeuge oder Telekommunikation etc. Alle anderen, vielleicht 20.000, sind Nischenmärkte wie die für Videokonferenzanlagen, Premiumbüromöbel, Thermoskannen usw. Das wiederum heißt, dass es zehntausende Möglichkeiten gibt, Weltmarktführer in seinem jeweiligen Markt zu werden. Der Markt ist groß genug, auch bei Nischenmärkten, sofern die Produkte in der ganzen Welt verkauft werden.
Welche Rolle spielt dabei die Preisgestaltung?
Hermann Simon: Hidden Champions haben eine value-orientierte Strategie. Ihre Produktpreise liegen 10 bis 15 Prozent über dem Marktniveau, obwohl sie Weltmarktführer sind. Das zeigt letztlich, dass dem Kunden Qualität wichtiger ist als der Preis. Doch diese Position kann nur aufrechterhalten werden, wenn permanent innoviert und immer höherer value-to-customer geboten wird. Hier passt das Motto von Miele „Immer besser“ sehr gut. Das gilt seit 120 Jahren und hat eine doppelte Bedeutung. Immer besser als gestern und immer besser als die Konkurrenz. Übrigens ist der Preis der teuersten Miele-Waschmaschine etwa doppelt so hoch wie der Preis der teuersten Bosch-Maschine.
Wie verteidigt ein Hidden Champion denn seine Position?
Hermann Simon: Das Wichtigste beim Verteidigen dieser Position ist die Innovation, also das ständige Verbessern. Bei Hidden Champions ist es in der Regel so, dass nicht die Durchbruchsinnovationen eine große Rolle spielen, sondern vor allem kleine Verbesserungen. Die Firma Stihl, Weltmarktführer bei Motorsägen, hat in einem Jahr 42 Innovationen eingeführt. So wurde unter anderem die Arbeitssicherheit erhöht, der Lärmpegel sowie der Schadstoffausstoß und das Gewicht reduziert. Das heißt, viele kleine Verbesserungen führen in der Summe zur Überlegenheit gegenüber dem Wettbewerb. In meiner kürzlich erschienenen Autobiographie „Zwei Welten, ein Leben – Vom Eifelkind zum Global Player“ berichte ich dazu im Detail.
Herr Wintermantel, was sind die Gründe für das große Interesse an deutschen Hidden Champions in China?
Ralph WIntermantel: Die Bewunderung für deutsche Produkte in China ist sehr groß. Vor allem, weil wir in Deutschland nun mal einfach sehr gute Produkte herstellen und uns im internationalen Wettbewerb häufig hervorheben können. Aus dieser Bewunderung wächst auch das Verlangen, einmal selbst ein Hidden Champion zu werden. Doch die Banken, China Mobile, die Post oder Eisenbahn konzentrieren sich auf das Inland und sind damit weniger dem internationalen Wettbewerb ausgesetzt. Dagegen gibt es chinesische Firmen, die den Weg aus der Komfortzone suchen. Dazu gehören Huawei, Lenovo oder Haier. Dafür gibt es jedoch auch Internetfirmen wie Alibaba, Tencent, JD.com oder Netease, die in China sehr stark sind und entsprechend vor den Amerikanern geschützt sind. Dennoch, es gibt auch eine ganze Reihe chinesischer Hidden Champions wie JDI, den Weltmarktführer bei Drohnen. Die Mischung in China ist also sehr groß. Dabei sollte bedacht werden: Auf Basis des Bruttoinlandsprodukts macht China nur 15 Prozent des Weltmarktes aus. Mit anderen Worten: Wer sich nur auf China beschränkt, verpasst 85 Prozent des gesamten Weltmarktes. Insgesamt sehen wir auch in China eine steigende Zahl an Hidden Champions. Diese sind die schärfsten Konkurrenten der deutschen Weltmarktführer.
Herr Simon, warum sollte dann ein deutscher Hidden Champion nach China gehen?
Hermann Simon: Ganz klar: Wenn er Weltmarktführer bleiben möchte, muss er sich den chinesischen Markt eröffnen. Er muss an den Standorten tätig sein, wo die besten Bedingungen vorherrschen und entsprechend muss ein deutscher Hidden Champion dann ein Chinese werden und so denken wie er. Das deutsche Unternehmen sollte also tunlichst vermeiden, die chinesischen Kunden nicht zu verstehen. Gewisse Produktanpassungen lassen sich dabei manchmal nicht vermeiden. Es gilt also, die Kundenbedürfnisse im jeweiligen Zielland zu verstehen. Darüber hinaus muss ein flächendeckendes Vertriebs- und Servicenetz aufgebaut werden.
Was erwarten Sie aus der künftig stärkeren Zusammenarbeit zwischen China und Deutschland?
Hermann Simon: China und Deutschland passen sehr gut zusammen. Die Menschen in beiden Ländern sind fleißig, arbeiten hart und haben ein hohes Ingenieursverständnis. Sie sind eher industrie- und technikorientiert und dabei nicht so sehr auf einfache Konsumgüter und Marketinggags aus. Hier ist im Übrigen auch ein großer Unterschied zu den Amerikanern mit den typischen Konsumgütern wie Coca-Cola oder auch im Servicebereich wie bei McDonald’s zu sehen. Deutsche und Chinesen dagegen lieben technische Produkte, gute Autos, Bergbaumaschinen und hochentwickelte Chemikalien. Beide Länder sind auch dezentralisiert. Daher glaube ich, dass beide Länder aus dem künftigen Zusammenrücken große Potenziale realisieren können. Es gibt also keinen Grund, ängstlich zu reagieren. Fallstudien belegen, dass deutsche Firmen, die von chinesischen Investoren gekauft wurden, weiter sehr gut wirtschaften können. Die Übernahmen funktionieren zumeist hervorragend. Die neuen Eigentümer entnehmen nicht das Geld aus den Kassen, sondern führen sogar Wachstumskapital zu. Das ist meiner Meinung nach ein Beleg dafür, dass beide Länder gut zusammenpassen.
Professor Dr. Dr. h.c. mult. Hermann Simon ist Gründer und Honorary Chairman der
Unternehmensberatung Simon-Kucher & Partners. Davor unterrichtete Simon an den Universitäten Bielefeld und Mainz. Als Gastprofessor lehrte er u.a. am MIT, in Stanford, an der INSEAD in Fontainebleau, der Harvard Business School, der London Business School und an der Keio-Universität in Tokio. Er ist der einzige Deutsche in der Liste der „Thinkers50“, der berühmtesten Managementvordenker weltweit. Daneben hat er über 35 Bücher in 27 Sprachen veröffentlicht.

Simon-Kucher & Partners